如何高效整合生產資源，提高生產資源的使用效率，在競爭白熱化的建筑行業贏得一席之地，這是行業從業者極為關注和渴求解決的問題。建筑行業如何贏得一席之地？建企核心競爭力提高很必要！

　　一、完善資源大超市，引進更多的合作伙伴支撐傳統業務和新業務

　　根據攀成德統計，2021年全國八萬多家建筑企業里凈利潤超過10億的有38家，這些萬里挑一的頂級企業的營收規模和盈利水平都達到了世界頂級水平，在他們背后是數萬家專業分包及合作企業（含供應商，下同）、幾千萬勞務人員，共同支撐起建筑業成為國民經濟支柱產業。

　　1、傳統總包業務需要更優質的合作伙伴

　　我國倡導的建筑業發展是以總包為主體、專業分包和勞務為兩翼的模式，鼓勵各類型企業共同發展。但實際情況是各企業都想做總包，都奔“大而全”去，不愿意、不甘心做專業公司，最后的結果是專業水平參差不齊，行業利潤水平（3.5%）遠低于第二產業的平均利潤水平（6%）。

　　以美國為例，美國的建筑業產值約為中國的35%，但企業數量達80萬家，絕大部分是專注于各個細分領域的行家里手。我們的建筑企業應該構建并不斷完善自己的生產資源“超市”，里邊的“商品”應有盡有，并不斷的推陳出新。

　　2、新業務需要更多類型的合作伙伴

　　隨著行業的發展，建筑企業涉足越來越多的新業務、新模式，比如工程總承包、建筑工業化、PPP運營等。這就要求我們的建筑企業未來引進更多的合作者，筆者在一家大型建筑企業了解到，他們這幾年承接的PPP項目金額數百億，其中有幾十個項目是需要運營的，涉及的的類型也很多，自己企業不可能同時具備這么多類型業務的運營能力，因此在積極尋求市場上的合作伙伴（筆者在《PPP：冷眼看運營》一文中談到市場上這種優質的運營資源其實是很難找的），甚至準備投入部分資源來參和培育這樣的伙伴。另外還有向工程總承包轉型需要的設計、咨詢及設備供應商等合作伙伴。

　　3、引領者需要跨行業的合作伙伴

　　除了常規的專業分包、勞務分包、材料、設備供應等合作伙伴，許多優秀企業已經極大的拓展了“資源超市”的范疇，比如提供法律事務服務、管理咨詢服務、行業研究及數據服務的外部機構。某城建集團尋求與中介機構合作，一起研究城市發展形態及因此帶來的基礎設施建設業務需求及結構的變化，嘗試將這樣的前瞻性報告提交給政府高層領導，協助政府在區域布局和投資建設上的決策，同時也為自己的前瞻性區域布局提供支持。

　　二、多層次、多渠道、多舉措完善生產資源的管理

　　生產資源的重要性是企業的共識，生產資源的管理難更是企業共識，在本次研討會上不同層面的參會者都在“吐苦水”：

　　公司各層級都在做資源平臺建設，重復工作多、信息不共享；

　　下屬單位采購量小，價格上沒有談判空間；

　　平臺上資源數量不少，但都是松散型，關鍵時頂不上；

　　總包方想的是壓價，分包方想的是挖坑和偷工減料，雙方不是合作而是博弈；

　　1、大企業要注重高端合作關系的建立

　　大型企業集團由于在體量上的優勢而具備了跟大型供應商議價的能力，這種優勢必須通過企業的最高層面代表全集團來體現，比如與鋼材、水泥生產商直接洽談合作。上個月在某個省級建工集團了解到，他們就與西部某個地級市簽署了勞務合作的戰略協議，建工集團在該市成立子公司（稅收留在當地）、每年在該市投資多少工程項目、解決多少就業等，而對應的該市保障每年為建工集團提供多少高質量勞務。

　　2、生產資源管理在企業內部要有效分級

　　大型企業集團內部有多個組織層級，每個企業都有自己的資源庫及信息系統，存在大量的重復工作和信息不對稱，比如大家都在做入庫和評分，不了解同一家供應商在集團內部的履約情況等等，這就需要自上而下系統的構建生產資源管理分級體系，集團總部、子分公司及項目部分別做什么、權限是怎樣的、基礎數據怎么錄入和更新、評價機制怎么建立等，當然這個工作的難度很大，首先這涉及到區域差異、項目差異，基礎數據非常繁雜；其次是對信息化水平要求非常高；最后是這個工作關系到太多的利益體，他們不愿意“這潭水太清”，也許這是最大的阻力所在。

　　3、生產資源的高效利用源自分類管理

　　有管理者提出這么個設想：通過基礎數據整合，利用信息系統形成一個菜單式應用平臺。簡單來說就是從集團層面建立生產資源的分類管理（各層級分工完善、更新基礎數據），按區域、資源類型、評估分級等形成生產資源分類菜單，同時將合作伙伴也納入到這個系統（伙伴在各個地區的分布及履約能力等），這樣只要在地圖上一點某個區域，各種生產資源在該地區的情況就一目了然。

　　4、資源分層，鞏固核心

　　對生產資源的管理一定要分層次，對于那些合作多年且信譽良好、履約能力強的伙伴，必須納入核心朋友圈。在這個朋友圈里的伙伴們，一方面總包方要確保每年為伙伴提供多少業務，分包方在提供高水平的履約資源同時確保關鍵時能一起打硬仗（比如趕工期、資金緊張時相互幫襯等）；另一方面雙方著眼于“一起把蛋糕做得更大，而不是僅僅盯著眼前這三瓜兩棗相互算計”，核心層的數量占比不會特別大，但是承擔的任務量可能超過一半。除了核心層外，還有相應的緊密層和松散層，建立相應評價、晉級機制（如游戲中的打怪升級），確保核心層不斷的有新鮮血液輸入。

　　三、改變思想意識，平等協作贏得未來

　　每個總包企業都希望有一大批有實力的供應商和自己長期合作，同樣供應商更希望自己能成為對方的戰略伙伴、核心合作者，本來是“天作之合”的事，但現實中往往弄成相互算計和博弈關系，對簿于公堂更是屢見不鮮，何故？筆者認為改變思想意識，樹立協作共贏的理念尤為重要。

　　1、我們經常看到很多大型建筑企業提出要構建“生態、平臺”，生態和平臺不是那么容易構建的，不是簡單的召集別人來干活，然后分享他們的收益，那是在偷懶或者“異想天開”，在這當中我們首先要思考自己能創造什么價值，是不是實質性的提升了合作者。

　　2、改變甲方就是發號施令方的意識，甲方往往不自覺的把自己置于強勢的一方，將一次合作看成是一次性買賣盡可能的把好處占完，誰都不會傻到倒貼，最后的結果一定是無限的扯皮。只有大家契約在先，一起賺錢、一起做大蛋糕才能你好我好大家好。

　　3、相對于合作伙伴來說，總包企業的綜合能力及資源水平一般相對較高，在合作的過程中要注重協助他們提高管理水平、組織能力，同時在特定的時期給與一定的資金等方面的支持。他們的效率提高了，自然就能降低總包方的成本，在總包方遇到困難的時候，他們不再是“登門逼債、落井下石”，而是并肩作戰、共度時艱。